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 台灣法律網 > 法律知識庫 > 作者專欄(二) > 陳子華

職能源起及運用概論

文 / 陳子華
【台灣法律網】


壹、源起

在人力資源管理的領域,職能(Competence)理論已然發展為當今之顯學,職能的概念源自於哈佛大學心理學教授mcclelland(1973)所倡導的職能評鑑法(job competence assessment, JCA),透過分析績效較佳的員工與績效較差的員工間之「行為」差異(也就是傳統工作分析技術中的關鍵事例法),當作職能的鑑別指標。

職能理論目前已廣範的被產、官、學各界所接受及應用;研究上(Spencer & Spencer,1993; Cooper,2000; Wood &Payne,2001)發現,根據不同組織的經驗,以職能為基礎的招募甄選模式,可以評估他人是否適合、或有潛能從事不同工作。因此若能將職能方法導入招募及甄選流程,可以協助企業找到更有潛力的人員,藉以提昇企業人員素質及競爭力。除招募外,企業亦常把職能運用於職能落差分析與訓練計畫、人員績效評鑑、接班人計畫、人力資源發展等多項實務作法,為企業提昇競爭力的法寶之ㄧ。另有關職能的研究有如雨後春筍般的百家爭鳴,如碩、博士論文或期刊等;而在國家政策”國家人力資本培植”此一項目亦運用職能的務實作法結合學界的研究,協助企業將職能的概念轉為實務作法應用,有效落實其應用層面,提升國家整體競爭力。

組織人員職能盤點僅是人才管理的第一步,如何運用建構的職能模型,做整合性的人才發展及管理規劃才是關鍵,然而多數企業在建立職能模型時即遭遇重重困難,更因職能盤點對於績效增進的貢獻無法立即實現而望之卻步,殊不知職能模型的建立可有效運用在組織人員能力評估、訓練需求盤點、訓練目標與人才發展藍圖建構、訓練成效確認或人才招募遴選上,讓人才管理真正展現其具體的成效,使組織有限資源得以充分發揮。


貳、職能分類

職能一般而言概分為核心職能、管理職能、專業職能等三大類。

核心職能係指確保一個組織成功所需的技術與能力的關鍵成功因素。它們是來自於企業組織經營使命(mission )、價值觀(value )、以及企業策略(business strategy )等;2003年8月Career就業情報雜誌所做的「企業十大核心職能調查」指出,企業對於主管階級及一般員工最看重的10項核心職能,團隊合作、主動積極、持續學習、責任感、創新求變及進行突破性思考、正直誠信、客戶導向、問題分析及解決能力、品質管理、反應速度,這幾項核心職能同時包含個人道德面、態度面、執行面及行為面。

管理職能就屬組織中管理階層(高階、中階、基層)所需具備的能力;例如:張裕隆(2001)綜合國內、外文獻,並以Yukl(1987)之「管理行為綜合分類模式」為理論架構,研究出中階主管必須具備專案與流程管理、目標設定、溝通技巧、培養部屬、衝突管理與團對建立、問題解決、激勵部屬、會議引導、創新改進、談判等十種能力。

專業職能通常是指企業組織各職位所需或特有的技術所在,包括一般性的,也包括特殊性的;前者指一般的專業技能如電腦文書作業能力…等,後者則為依個別工作需求所須具備之專業職能如電腦機械製圖、人資相關法令實用、生產成本分析、稅務規劃…等。

另企業在選才時,會提出工作說明書,工作說明書除了描述工作內容及目標外,也詳細分析職務的功能與聘用條件,此為各工作崗位核心職能、管理職能及專業職能來源之ㄧ。


參、職能模型之建構

組織職能模型之建立、發展及運用,做法如下:

步驟一:意見蒐集彙整與共識建立
發展職能模型須先取得組織全員共識建立,成立以人資為首的專案組織執行該項計畫,並經由高階主管承諾以獲取未來在專案執行之重重困難皆能齊心突破。

步驟二:職位職能需求調查及定義
〈一〉、專家調查(Expert Surveys ):
  顧名思義就是聘請外界的專家來進入組織中,調查全部或特定職位員工所需具備的管理能力、職能的一種調查方式。由組織外的專家透過問卷、觀察、或訪談等方式,來建構企業的職能模型。
〈二〉、專家會議(Expert Panels ):
  此方式為邀請組織內、外的專家,進行職能模型之分析及建立,取代從事行為事件中來萃取職能模型;而專家會議法可以分為以下三個步驟︰
  1.成立專案小組,
  2.分析工作能力資料,
  3.驗證職能模型。
〈三〉、工作能力評鑑法(Job Competence Assessment Method):
  此方式是由McClelland 等人發展,其流程共分為五大步驟︰定義績效指標、取樣、關鍵事件訪談、發展能力模式、以及驗證能力模式,工作能力評鑑法針對影響組織成敗的關鍵職位或工作為分析的單位,利用上述之流程,分析出卓越表現者之成功的關鍵能力。此方式之進行需借重專業訪談者和資料分析者之協助,與受訪者之配合,因此,在設計上是針對單一組織,其結果傾向於個案企業。
〈四〉、聯合探索法(Combined Discovery ):
  所謂的聯合探索方式,就是結合上述二種以上的方法,來找出企業真正的職能模型,完成職能模型是對於各個工作職位活動所需之知識、技術及能力作一描述。

步驟三:建立標準職能庫及評鑑規則
經由步驟二之探詢並參考國內、外文獻(職能資料庫之篩選應用),進行特定或全部職位標準職能的定義、描述、項目、行為、評核標準、訓練課程、面談題庫等相關規則。定義全公司標準的評鑑範本及評分的面向範圍,可依據不同部門/單位或員工/主管等層級設定不同的評鑑項目及權重,設定評鑑表的簽核與權限規則,使各面向的評鑑人員依規則進行評鑑。

步驟四:職能盤點作業的展開
專案小組進行評鑑期間、評鑑規則等說明,並提供職能面談題庫建立,經由員工自評及主管評量經交叉比對分析,再由主管及員工面談取得最終盤點結果,作為後續各項人力資源發展活動之依據。

步驟五:職能盤點差異分析
由人資單位統籌彙整職能盤點結果並進行差異分析,提供職位職能架構圖、評鑑雷達圖、個人職能缺口分析、組織職能缺口等多種分析報表,產出評鑑報告,作為組織人力資源發展〈選、訓、育、用、留〉之依據項目。

步驟六:組織人力資源發展計畫
配合組織中、長期發展需求依職能盤點結果進行人才招募、訓練計畫、績效考核、菁英計畫及接班人計畫等。
 
步驟七:定期檢視修訂職能模型
因應組織內、外在環境之變化,組織會進行職位增、刪之變革,或賦予原有職位新功能,此時職能模型便須進行更新,以使職能基礎模型能有效發揮。


肆、職能模型的運用

職能發展模型之運用如下:

一、組織發展
包括公司的多角化、國際化及經營策略的轉變,而這些策略發展的轉變或轉型皆涉及了組織內所有員工的認知、認同、承諾與全力投入的過程,核心職能及管理職能評鑑可以協助個案公司,如何衡量員工的認同及投入程度等,並協助公司整體成長的重要發展。

二、招募遴選與安置
當公司組織正不斷的成長、擴大的過程中,需要內部晉升或引進外部主管來壯大管理階層的實力,公司可以藉由職能模式來客觀的找出合適的人員來擔任主管,以滿足未來組織發展的需要,促進公司人才發展的良性循環與發展公司的人力資本。

三、訓練發展
訓練的最主要目的是使員工透過訓練學會某些特殊技巧,強化員工於該職位或職涯發展上所需的能力;經由職能鑑別的方法,可以了解每一位員工的優缺點及職能差異之後,公司內部的教育訓練規劃,就可以依據員工的弱點進行改善的動作。因此,可以藉由職能模型及差異分析來獲得每位職員的訓練需求來源之一,而且可以安排出重點的訓練課程,也提供較為客觀的需求資訊。

四、菁英計畫
職能模式主要是適用於組織未來基層主管之遴選與培育,為了避免在執行績效評估時影響真正基層主管職能的評估,組織的績效考核項目應該與公司的菁英計畫職能評估有所差異,如此才能使其有效的予以運用於發展菁英員工之職涯發展。

五、員工的自我發展
現在的員工愈來愈重視自己在企業組織內的成長,當然也包括了主管職位的升遷。但是在傳統大型的企業之中,由於內部流動較慢而且擔任主管職位必須有一定的年資,因此容易造成有潛力的年輕人受到壓抑,甚至離開組織;員工職能評鑑可以作為員工了解其個人的優、劣勢的工具,使得員工重視自己能力發展的深度及廣度,在擴大工作領域,工作內容豐富化之前,就必須由主管與部屬每年相互討論及設定年度學習發展的目標,幫助員工了解自我及學習不斷的成長。

六、儲備人選
組織可以運用360度的評估方式來增強職能模式的甄選工具,以客觀的找出組織主管所需要的儲備人選,以預備未來之需;也可以讓候選人依照職能模型之訓練需求來提早安排培育訓練,以有效運用資源充分發揮組織整體的人力規劃,並有效提昇組織的人力資本。


伍、結論

從以上的論述中可以了解組織發展職能模型對於組織在人力運用的助益是非常的大,不過,職能管理是我們人力資源管理在協助組織管理的一項工具,並非是說企業在導入職能管理之後,一切都將是海闊天空,或是導入職能模型後就束之高閣,這種觀念與做法都不是正確的。職能模型建構與運用為企業長久經營的管理工具之ㄧ,且必須經由不斷的校驗修訂以維持其效度,建議企業在導入職能模型時可先從關鍵職位(如高階、中階、基層幹部)為先,可快速預知職能建構、評鑑及運用的效用,在逐漸擴展至全組織,以增加組織職能模型建構及運用之成功率。

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作者簡介
陳子華
TTQS 中區評核委員
墩豐機械工業股份有限公司 採購部課長

 

 

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